Appelons un chat...un chat.

Pression, stress, burn-out, perte de confiance, isolement : tout cela est bien synonyme de mal être. Et qui dit mal être, dit mal agir ; qui dit mal agir, dit inefficience au sein de l’entreprise avec le risque potentiel de mettre en danger l’entreprise elle-même, mais pire encore les hommes qui la constituent!

Lorsque l’on sait mesurer un manquement au sein d’une organisation, on le comprend mieux et cela tombe sous le sens d’y remédier. On saura aisément louer la voiture de service pour se rendre en clientèle, acheter la machine qui permettra de simplifier ou automatiser une opération, embaucher l’assistante qui saura apporter son expertise. Lorsque c’est quantifiable, la question d’investissement ou de budgétisation se pose alors de manière rationnelle et il apparaît « normal » d’agir.


Il en est tout autrement lorsqu’il s’agit de « dysfonctionnement social » car on a tendance à s’attarder d’abord sur des faits connus plutôt que sur les véritables raisons qui les induisent. Autrement dit, on reprochera par exemple un manque – ou tout du moins une altération– de motivation en se préoccupant peu des causes réelles qui la justifient. On avancera des hypothèses pour le moins subjectives: « c’est depuis le départ en congé maternité de Mme X », «je crois qu’il y a un problème de famille », « il n’a pas apprécié son dernier entretien d’évaluation». Bref tout un tas d’éventualités qui, du reste, ont sans doute leur part de vérité, mais dont il semblerait que les observer ne soit pas suffisant pour apporter des solutions.

C’est pourtant bien la constatation d’une première forme de mal être et l’étape suivante inhérente à ce sentiment se traduit immanquablement par une dégradation des comportements. L’incompréhension – d’un acte, d’une relation, d’une organisation – en est à l’origine et l’absentéisme[1] une conséquence directe.

Et pourtant on le sait : en toutes circonstances, il n’est pas d’être humain qui, dans de bonnes dispositions, ne donne pas le meilleur de lui-même. Il a besoin pour cela d’être bien et de se sentir dans un environnement favorable baigné d’un climat de confiance. Cela passe par une démarche de bon sens et de dé-banalisation, basée sur des échanges relationnels clairs afin qu’il puisse se reconnaître dans l’entreprise.

Le bien-être n’est donc pas un sujet à la mode mais bien une nécessité de comprendre – pas uniquement de s’informer ou se former – pour apprendre à être et agir mieux.

Seulement le bien-être n’est pas un produit fini. On se procure tout au mieux des « ingrédients » dont on espère qu’ils finissent par se fondre ensemble pour créer du lien. Et il faut en convenir, dans ce domaine, mesurer l’impact d’actions de cohésion au sein d’une entreprise n’est pas évident. En comparaison, lancer une opération de marketing ou une campagne de publicité est plus consensuel du fait de la capacité à en mesurer et comprendre les effets. La prudence est donc de mise. Mais Albert Einstein ne disait-il pas : « ce qui compte ne peut pas toujours être compté, et ce qui peut être compté ne compte pas forcément ! » ? C’est sans doute de cela dont se sont inspirées certaines entreprises – les mêmes qui se distinguent dans les palmarès du savoir vivre – et dont d’autres s’inspireront bientôt. Cela s’accompagnera inévitablement par un changement de culture, de nouveaux repères et la mise en œuvre de moyens qui feront l’objet de choix budgétaires inhabituels.

Certes, il faut être prudent face à l’inconnu, mais force est de constater que le mal être est devenu un fait de société majeur qu’il convient de combattre avec la plus grande efficacité. Les actions de cohésion d’équipes – à vocation participative (musique, théâtre, sport, forum…) – ont donc commencé à s’imposer timidement comme l’un des vecteurs essentiels de promotion du bien-être au sein des entreprises. Elles sont fondées sur la communication relationnelle, la liberté d’expression et le plaisir partagé. En plus des effets bienfaisants qu’elles procurent, elles contribuent à la compréhension globale de l’entreprise. Elles vont au-delà de leurs vertus premières et permettent de tirer de riches enseignements sur le plan personnel, professionnel et organisationnel. Dans l’histoire des entreprises, les évolutions des organisations calquées sur les mutations sociales ont toujours nécessité un temps d’adaptation : la formation n’a pas obtenu immédiatement la place qu’on lui réserve aujourd’hui. Il a fallu attendre et appliquer progressivement une règlementation de droits pour que les mœurs changent peu à peu et que les responsables de ressources humaines en prennent toute la mesure.

Dans une conjoncture plutôt défavorable, les entreprises redoublent d’énergie et d’initiative pour rester compétitives. Les choix économiques sont compliqués et l’on comprend aisément que dans ce contexte, les dirigeants soient tentés de préférer les restrictions en tous genres. Il est difficile de prévoir les tendances futures, mais il apparaît clairement que peu à peu dans les solutions d’avenir, il faudra considérer la cohésion à part entière dans les investissements et la gestion des ressources humaines de demain. Après tout, ne serait-il pas « normal » de continuer à investir sur les hommes qu’on a choisis ?

Olivier Gesbert


[1] Après 3 années de baisse, l’absentéisme n’a cessé d’augmenter de 2011 à 2012 : en moyenne par collaborateur sur l’année, 14 à 16 jours d’absence liée aux conditions de travail, à la charge de travail et à l'organisation dans une entreprise privée de plus de 1000 personnes. Soit un taux en hausse de près de 1% atteignant globalement 4,5% et représentant un coup direct pour les entreprises de sept milliards d’euros !

 
Origine ArtManaging : L'origine Modalités ArtManaging : Nos modalités Autres activités ArtManaging : Nous faisons aussi FAQ ArtManaging : Questions fréquentes Partenaires ArtManaging : Nos partenaires Livre d'or ArtManaging : Laissez un message News ArtManaging : Nouvautées Régie ArtManaging : Régie